导的重视。如果不是这样的话，也许领导会觉得这个题目虽然很好，但时机和
条件还不成熟，暂缓考虑，你的建议就“搁浅”了。
领导决策的严谨性，要求决策建议要依据充分、周密可行。决策无小事，
决策是否科学，直接关系事业成败。一项错误的决策，可能给事业带来无可挽
回的严重损失。所以领导人在考虑某件事是否拍板时，一般是慎之又慎的。有
些时候，领导觉得某件事需要决策，但由于情况不明、基层干部群众的态度不
明，或者由于缺乏这方面的成功先例和实践经验，所以一时下不了决心。这种
情况下，无论领导交办没交办，如果我们主动介入，把实际情况摸清楚，把利
害关系讲清楚，尔后提出该项决策是否可行的建议，领导就知道该怎么办了。
比如，某领导发觉乡镇规模过小，不利于小城镇建设和培植主导产业，也不利
于精简机构、分流人员，想作出撤并部分乡镇的决策。但鉴于涉及面太广、可
能出现的具体问题很多，不敢贸然拍板。这时我们就可以深入调查分析：分流
人员的出路何在？债权债务怎么处理？被撤并乡镇的干部群众可能作何反应？
邮政、电力、教育、医疗等公益单位怎么摆布？是利大于弊还是弊大于利？在
此基础上再提出决策建议，领导就好下决心了。有时候，为使决策建议“命中
率”较高，还需提出两种以上比较方案。比如前面这个例子就可以有两种决策方
案：一是全面撤并，二是部分撤并，供领导选择。
领导决策的创造性，要求决策建议要新颖独到，富有新意。从本质上说，
决策本身就是一种创造，思路和方法不同，其效果也必然不同。比如，同样就
“开放兴县”问题进行决策，这个县着重抓引进外资，那个县着重抓引进内资， 这
个县以优化环境、筑巢引凤为主要措施，那个县以主动出击、请客上门为主要措
施，其效果当然不一样。这就提示我们：提决策建议一定要从当地实际出发，
从务实、创新的角度来考虑问题，从比较鉴别、扬长避短的角度来出谋献策。
有的调研文章看上去说得头头是道，对策、思考一大堆，但细细一看，多半是
抄袭人家的东西，或重复自己过去有过的东西，领导怎么可能感兴趣呢？
领导决策的时效性，要求决策建议要适应形势和任务的变化，及时准确地
为决策提供信息支持，以适应不同阶段、不同情况下的决策需要。这里的意思
是说，提决策建议也有一个抓机遇的问题。因为领导决策有相当一部分是基于
对事物发展的预见性、工作的超前性而作出的，决策快，就能赢得主动；决策
慢，就可能陷入被动。所以我们搞调研工作的同志就要善于审时度势，超前
考，抓住决策机遇和决策需求来提出决策建议。比如中央提出扩大内需的方针，
正当领导同志开始考虑如何贯彻实施的时候，我们就可以从如何培植消费热点
